Nội dung nổi bật:
- Nhà máy Michelin Thượng Hải thuộc loại hoạt động kém nhất, một
phần do sự khác biệt về văn hóa và cách thức tổ chức.
- Thách thức: Trụ sở chính yêu cầu áp dụng hệ thống quản lý mới
nhưng điều này là bất khả vì công nhân viên hiện thời kỷ luật kém mà tinh thần
lại sa sút.
- Giải pháp: Trước khi cải cách toàn diện, giám đốc mới của
Michelin Thượng Hải chuẩn bị một giai đoạn “đệm” nhằm lấy lại niềm tin của nhân
viên và xây dựng đội ngũ lãnh đạo cấp trung.
- Bài học: Cải cách là tốt, nhưng đường đi nước bước cụ thể phải
tùy vào cái mình có trong tay. Nhanh chưa chắc đã về đích trước.
Năm 2008, Shanghai Michelin Warrior là một trong những nhà máy tồi tệ nhất của Michelin trên toàn cầu. Đây là liên doanh giữa công ty nhà nước Cao su và Lốp xe Thượng Hải và hãng lốp Michelin của Pháp.
Sản phẩm không những kém chất lượng mà độ an toàn cũng quá thấp
so với chuẩn quốc tế. Tỷ lệ hàng trả lại và tỷ lệ công nhân bỏ việc đều cực
cao.
Lý do là giữa văn hóa và tổ chức của hai đối tác tồn tại một hố
sâu dai dẳng. Hàng loạt đời lãnh đạo nhà máy đã không thể xoay chuyển nổi tình
hình.
Thách thức: Chưa sẵn sàng, làm sao để thay đổi ?
Năm 2008, Bertrand Ballarin rời Pháp sang Thượng Hải để đảm nhiệm chức giám đốc nhà máy. Trụ sở chính thúc giục ông triển khai hệ thống quản lý sản xuất hàng ngày (MDP) của chính họ để cải thiện hiệu suất nhà máy.
Nhưng khi vừa nhậm chức, Ballarin cảm thấy công nhân viên ở đây chưa sẵn sàng cho MDP. Ông thấy rằng người lao động Trung Quốc, đặc biệt là các công nhân, sa sút tinh thần và buông lỏng kỷ luật là do thiếu tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty.
Năm 2008, Bertrand Ballarin rời Pháp sang Thượng Hải để đảm nhiệm chức giám đốc nhà máy. Trụ sở chính thúc giục ông triển khai hệ thống quản lý sản xuất hàng ngày (MDP) của chính họ để cải thiện hiệu suất nhà máy.
Nhưng khi vừa nhậm chức, Ballarin cảm thấy công nhân viên ở đây chưa sẵn sàng cho MDP. Ông thấy rằng người lao động Trung Quốc, đặc biệt là các công nhân, sa sút tinh thần và buông lỏng kỷ luật là do thiếu tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty.
Tình hình còn khó khăn hơn khi Ballarin thiếu một đội ngũ quản
lý phối hợp ăn ý và có đủ năng lực để trợ giúp ông. Muốn MDP được triển khai,
ông phải thực hiện một số thay đổi cho nhà máy dưới tốc độ mà cả những nhân
viên bất đắc dĩ kia lẫn các vị sếp đang nóng lòng tại trụ sở chính đều chấp
nhận được.
Chiến lược: Chạy nhanh chưa được thì đi bộ đã
Ballarin lên một chiến lược gồm sáu bước, bắt đầu với việc tìm
ra những người đứng về phía mình, rồi chia sẻ tầm nhìn với họ để củng cố lòng
tin, trong đó quan trọng là các bước:
- Xây dựng niềm tin với nhân viên để họ không chống
đối khi thay đổi ban quản lý.
- Huấn luyện một ban quản lý có cả người Trung
Quốc để giám sát quá trình thay đổi, đồng thời không quên rèn luyện kỹ năng
lãnh đạo cho họ.
- Thiết kế hoàn thiện một quá trình thay đổi từng
bước. Miếng ghép cuối cùng của toàn bộ bức tranh là giành được quyền tự quản từ
trụ sở Michelin tại Pháp.
Quá trình trên mất tới ba năm rưỡi mới làm xong. Ballarin dành
ba tháng đầu để quan sát và đánh giá thái độ, tinh thần và năng lực của cả đội
ngũ quản lý lẫn nhân viên.
Tháng 10 năm 2008, ông bắt tay vào thực hiện và đánh dấu những
thay đổi nhỏ như cải thiện môi trường làm việc và tăng lương cho một số nhân
viên.
Năm 2009 và 2010, ông triển khai những sáng kiến nhằm nâng cao
kỹ năng nhân viên và lên tinh thần cho họ bằng cách đặt ra những mục tiêu có
thưởng thiết thực và lần đầu trong lịch sử nhà máy, Ballarin mời toàn bộ công
nhân viên đến ăn tối mừng Tết âm lịch.
Ballarin thường xuyên trao đổi với nhân viên, kể cả công nhân
đứng máy, về những dự định của ông cũng như những thành công và thách thức mà
nhà máy đang đối mặt. Một trong những bước đi quan trọng nhất là thuyết phục
được trụ sở chính chi 45 triệu NDT nâng cấp máy móc vào năm 2009 - 2010. Đây là
dấu hiện cho thấy Michelin sẵn sàng đầu tư.
Thành quả thể hiện ngay trong chỉ số.
Nhờ có những bước chuẩn bị kể trên nên khi đưa MDP vào thực
hiện, thành tích của nhà máy cải thiện đáng kể.
Cuối năm 2010, tỉ suất đạt chuẩn trong lần kiểm tra đầu tăng
64%, tỉ lệ trả hàng giảm 32%, năng suất tăng 20%, mức độ hài lòng của nhân viên
văn phòng tăng 46% và tỷ lệ công nhân nghỉ việc giảm 44%.
Bài học
Trong quá trình thay đổi, người lãnh đạo không nên chỉ để mắt
vào kết quả cuối cùng muốn đạt được mà phải tập trung vào chính tổ chức. Mọi
việc sẽ xảy ra trơn tru hơn khi có sự trao đổi thường xuyên với cả cấp trên lẫn
cấp dưới.
Michelin Thượng Hải đã vượt qua những rào cản văn hóa bằng cách
tôn trọng và biết lắng nghe người lao động.
Hải Triều.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nguồn tham khảo:
- Sưu tầm.
- ......
KHUYẾN MÃI LỚN HOT HOT HOT
