Vai trò của nhà đầu tư chiến lược trong tiến trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước và phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam

Sức mạnh và khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp được đánh giá qua ba trụ cột chính là tiềm lực tài chính (khả năng có đủ nguồn vốn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh); năng lực quản trị điều hành (quản trị công ty, văn hoá doanh nghiệp, đội ngũ nhân sự) và trình độ công nghệ1. Ba trụ cột này có quan hệ hữu cơ với nhau. Doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn (biểu hiện qua hiệu quả kinh doanh thấp, doanh thu và thị phần bị giảm sút) thường do các trụ cột nêu trên gặp trục trặc. Khi gặp vấn đề nào ở trụ cột nào thì doanh nghiệp phải tập trung xử lý vấn đề đó. Dưới đây là những cách thức xử lý khi doanh nghiệp gặp khó khăn đối với "từng" trụ cột.

Xử lý vấn đề thiếu vốn: Khi thiếu vốn, doanh nghiệp có thể huy động thêm bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu, vay ngân hàng ... Trong trường hợp này, để có thể huy động thêm vốn, doanh nghiệp phải có phương án kinh doanh, dự án đầu tư có tính khả thi cao nhằm chứng minh cho các nhà đầu tư thấy được khả năng thu hồi vốn khi họ bỏ vốn vào doanh nghiệp. Việc huy động thêm vốn sẽ tương đối dễ dàng nếu doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả, cần vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.  Ngược lại, nếu không chứng minh được hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại và tính khả thi của dự án thì việc huy động vốn sẽ gặp nhiều khó khăn hơn. 

Xử lý vấn đề yếu kém về năng lực quản trị điều hành: Khả năng quản trị điều hành của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố chính là các mối quan hệ nội tại (văn hoá doanh nghiệp, trình độ đội ngũ nhân sự) và công nghệ, kỹ thuật quản lý đang được áp dụng. Công nghệ và kỹ thuật quản lý là thứ có sẵn. Chúng được mô tả rất kỹ trong các giáo trình và được dạy rất nhiều ở các trường kinh doanh. Vấn đề đặt ra là công nghệ  quản lý nào phù hợp và có thể áp dụng vào doanh nghiệp? Điều này do những mối quan hệ nội tại của doanh nghiệp quyết định. Một doanh nghiệp có thể nhận biết được những trục trặc trong cung cách quản lý, nhưng nếu không có những đột biến (một hội đồng quản trị, một tổng giám đốc mới năng động có tầm nhìn tốt và có quyền quyết định) thì khả năng thay đổi những cách ứng xử, cách quản lý cản trở sự phát triển của doanh nghiệp là điều rất khó. Trong trường hợp này, dù biết trì trệ là không tốt, nhưng rất nhiều người không muốn thậm chí cản trở việc thay đổi do bị đụng chạm lợi ích cá nhân, đôi khi chỉ là do đã quen với cái cũ mà người ta không muốn áp dụng cái mới phải mất công học lại từ đầu. Khác với việc huy động thêm vốn, việc nâng cao hiệu quả quản trị công ty sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Điều kiện để việc thay đổi cung cách quản trị có khả năng thành công là doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính tốt, trình độ công nghệ phù hợp. Một cách thay đổi cung cách quản lý mà các chủ doanh nghiệp thường làm là thay toàn bộ hay phần lớn đội ngũ quản lý hiện tại. Tuy nhiên, vấn đề sẽ không đơn giản chút nào nếu doanh nghiệp không thể hoặc không có quyền thay đổi những người điều hành kém năng lực.                               

            

Xử lý vấn đề yếu kém về trình độ công nghệ: Công nghệ được bán rất nhiều trên thị trường. Nếu có tiền là có thể mua để áp dụng vào doanh nghiệp được ngay. Tuy nhiên, dù công nghệ tiên tiến có sẵn và biết rằng công nghệ hiện tại không phù hợp, lạc hậu, nhưng khó khăn cho doanh nghiệp là làm thế nào có thể lựa chọn được công nghệ phù hợp. Đơn cử như trường hợp các ngân hàng Việt Nam, mặc dù biết rằng phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hết sức cần thiết, nhưng họ vẫn loay hoay trong việc tìm kiến, lựa chọn công nghệ để phát triển dịch vụ này. Như vậy, cũng giống như trường hợp về khả năng quản lý, để tìm được công nghệ phù hợp cho doanh nghiệp, cần phải có người đủ khả năng tìm ra nó và đương nhiên điều kiện kèm theo là phải đủ tiền để mua công nghệ mới. 

Từ những phân tích nêu trên cho thấy, việc cải cách một doanh nghiệp đang hoạt động kém hiệu quả (chỉ gặp trục trặc ở một trong ba trụ cột) đã là một việc làm hết sức khó khăn. Tuy nhiên, cuộc đời không đơn giản như vậy, do ba trụ cột có quan hệ hữu cơ với nhau, khi đã gặp trục trặc, thì doanh nghiệp không chỉ yếu về tiềm lực tài chính mà còn hạn chế về năng lực quản lý, lạc hậu về công nghệ. Vấn đề lúc này đã trở nên phức tạp hơn rất nhiều và việc cải cách doanh nghiệp sẽ vô cùng khó khăn do các lý do sau:

1. Việc huy động thêm vốn khi doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, cung cách quản lý trì trệ, trình độ công nghệ lạc hậu, thị trường bị giảm sút là điều cực kỳ khó khăn, vì ít có nhà đầu tư nào dám bỏ vốn vào một doanh nghiệp như vậy mà họ không có quyền hoặc không có có khả năng quản lý, kiểm soát.

2. Việc thay đổi cách thức quản lý, văn hoá, tập quán kinh doanh khi đang gặp khó khăn là điều không thể xảy ra. Các mối quan hệ trong bản thân doanh nghiệp lúc này rất phức tạp và khó gỡ, nhất là các quan hệ và xung đột lợi ích cục bộ. Doanh nghiệp chỉ loay hoay đối phó những khó khăn trước mắt mà quên đi việc phân tích nguyên nhân sâu xa và đề ra các giải pháp xử lý triệt để.

3. Việc đưa vào áp dụng công nghệ tiên tiến khi mà hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, cung cách quản lý trì trệ là điều bất khả thi. Muốn áp dụng công nghệ mới  thì cần phải có tiền để mua.

Khi một doanh nghiệp rơi vào tình trạng gặp vấn đề ở tất cả các mặt, nhưng có tiềm năng phát triển và khả năng sinh lợi trong tương lai thì cần phải cải cách triệt để. Để có thể cải cách triệt để, cần phải một người (tổ chức) có các khả năng sau:

1. Nhìn thấy tiềm năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời có thể "giúp" doanh nghiệp xây dựng được chiến lược phát triển dài hạn này.

 2. Có tiềm lực tài chính mạnh hoặc có khả năng huy động vốn nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại, và đảm bảo đủ vốn thực hiện chiến lược phát triển dài hạn. 

3. Có khả năng quản lý hoặc đưa ra cách thức quản lý phù hợp với doanh nhiệp nhằm khắc phục những yếu kém hiện tại, đảm bảo chiến lược phát triển dài hạn.

 4. Am hiểu về công nghệ, có khả năng tìm ra công nghệ phù hợp với tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và chiến lược phát triển dài hạn. 

5. Có khả năng tiếp cận và mở rộng thị trường của doanh nghiệp trong tương lai

Nói cách khác, để cải cách thành công, doanh nghiệp cần một người có khả năng đánh giá đúng thực trạng, đưa ra được những giải pháp đồng thời có thể hỗ trợ để doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Người có khả năng và có thể giúp doanh nghiệp như vậy chính là các nhà đầu tư chiến lược. Thường có hai loại nhà đầu tư chiến lược chính. Loại thứ nhất là các quỹ đầu tư. Loại còn lại là các doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh đó đang thực hiện kế hoạch mở rộng hoạt động, tăng cường sức mạnh trên thị trường.

Các quỹ đầu tư: Các quỹ đầ tư (nhà đầu tư có tổ chức) là những nhà đầu tư tài chính chuyên nghiệp. Các quỹ đầu tư có sự am hiểu và khả năng phân tích, đánh giá thị trường rất tốt. Với chiến lược đầu tư dài hạn, họ luôn tìm kiếm những doanh nghiệp có nhiều tiềm năng (có thể đang gặp khó khăn) để đầu tư. Một doanh nghiệp sẽ có được lợi thế rất lớn khi có các quỹ đầu tư tham gia, vì với tiềm lực tài chính và uy tín của họ có thể tạo ra đủ độ tin cậy cần thiết cho những nhà đầu tư nhỏ lẻ sẵn sàng bỏ vốn vào doanh nghiệp. Đối với các quỹ đầu tư, có thể kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực doanh nghiệp kinh doanh của họ không tốt bằng những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đó. Nhưng kỹ năng quản lý, nhất là quản lý tài chính luôn là thế mạnh tuyệt đối của họ và với những lợi thế của mình, họ hoàn toàn có thể tìm được một nhà tư vấn, một nhà quản lý (tổng giám đốc) giỏi biết cách quản lý, lựa chọn đúng công nghệ làm cho doanh nghiệp phát triển. Việc có được các nhà đầu tư chiến lược là các quỹ đầu tư sẽ đảm bảo cho sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp và rủi ro bị thâu tóm cũng rất thấp.

Các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực, có uy tín và thương hiệu tốt: Các doanh nghiệp có quyền lực thị trường hoặc đang muốn có quyền lực thị trường luôn tìm mọi cách mở rộng hoạt động, gia tăng thị phần. Đối với các doanh nghiệp này, họ luôn có những lợi thế rất lớn so với những doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực. Nhìn chung, các doanh nghiệp này thường có tiềm lực tài chính mạnh, khả năng quản lý tốt, trình độ công nghệ tiên tiến và họ thường mở rộng thị trường bằng cách liên kết hoặc tham gia đầu tư vào các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực sẵn có trên thị trường mà họ muốn mở rộng hoạt động. Nếu một doanh nghiệp nào đó đang hoạt động kém hiệu quả cần có một sự cải cách triệt để được những nhà đầu tư loại này tham gia thì sẽ là một điều kiện và lợi thế rất lớn. Tuy nhiên, đối với trường hợp này, doanh nghiệp cần phải có đủ độ sáng suốt và tạo ra sự độc lập cần thiết, nếu không, khả năng bị thâu tóm, bị mua bán thù địch rất có thể xảy ra.

Khi một doanh nghiệp đang gặp trục trặc về tiềm lực tài chính, cung cách quản lý và trình độ công nghệ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng phát triển dài hạn, thì cách tốt nhất là tìm các nhà đầu tư chiến lược. Việc có được các nhà đầu tư chiến lược nằm trong hội đồng quản trị sẽ là một đảm bảo rất lớn đối với công chúng về uy tín và tính tin cậy của doanh nghiệp. Những bằng chứng rất rõ ràng về vai trò của các nhà đầu tư chiến lược tại Việt Nam là trường hợp của Ngân hàng thương mại cổ phần Á châu (ACB) và Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín (Sacombank). Từ khi có Công ty tài chính quốc tế (IFC) ngồi trong hội đồng quản trị thì hình ảnh và chiến lược kinh doanh của hai ngân hàng này đã có một thay đổi rất rõ rệt.

Trở lại trường hợp cụ thể của Việt Nam, các doanh nghiệp nhà nước nói riêng, doanh nghiệp Việt Nam nói chung hầu hết bị đánh giá là yếu cả về tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, trình độ công nghệ, khả năng tiếp cận thị trường, khả năng xây dựng chiến lược và định hướng phát triển dài hạn. Để có thể hội nhập và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là các công ty đa quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam phải khắc phục ngay nhược điểm này. Mỗi loại hình doanh nghiệp đang có những nỗ lực và cách hành xử riêng của mình.

Đối với các doanh nghiệp nhà nước, để khắc phục những điểm yếu nêu trên, nhiều  doanh nhiệp đang thực hiện kế hoạch cổ phần hoá. Tuy nhiên, việc cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước đang gặp những khó khăn và vấn đề của nó. Nhiều trường hợp doanh nghiệp bán cổ phần không có người mua hoặc nhiều doanh nghiệp sau khi cổ phần hoá cũng chẳng có gì thay đổi, hoạt động kinh doanh vẫn không hiệu quả do bản chất của việc cổ phần hoá vẫn là "bình mới rượu cũ". 

Tại sao lại việc cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước gặp phải tình trạng như vậy? Theo tôi nguyên nhân có thể là do có những quan điểm, cách nghĩ, cách hiểu chưa thực sự hợp lý về cổ phần hoá doanh nghiệp hiện nay như sau:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng vấn đề của các doanh nghiệp nhà nước đơn thuần chỉ là không đủ vốn, cổ phần hoá đơn giản là kêu gọi thêm nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài trong điều kiện ngân sách nhà nước bị hạn chế, khi có đủ vốn, doanh nghiệp sẽ mặc nhiên hoạt động hiệu quả. Quan điểm này không được hợp lý lắm vì, thực tế, khi cổ phần hoá, nếu doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả, có lợi nhuận cao thì cổ phần thường rất ít khi đến được tay công chúng. Ngược lại, trường hợp doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả thì rất khó để nhà đầu tư bỏ tiền vào. Rõ ràng vấn đề của các doanh nghiệp nhà nước không đơn thuần chỉ là thiếu vốn mà còn có những vấn đề khác nữa.

- Quan điểm thứ hai cho rằng doanh nghiệp nhà nước đang gặp phải cả ba vấn đề nêu trên, nhưng vấn đề sẽ được giải quyết ngay sau khi cổ phần hoá và doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả. Đối với quan điểm này, giả sử khi cổ phần hoá bán ra công chúng được một phần cổ phiếu, nhưng không có nhà đầu tư mới nào là cổ đông lớn, có đủ lượng cổ phiếu để có chân trong hội đồng quản trị, đội ngũ điều hành doanh nghiệp vẫn như cũ thì việc thay đổi sau khi cổ phần hoá liệu có khả năng xảy ra không. Không thể hiểu đơn giản hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ do vấn đề sở hữu quyết định mà nó phụ thuộc rất nhiều vào "người" trực tiếp quyết định đến hoạt động của doanh nghiệp. Khi mà người trực tiếp quyết định đến doanh nghiệp không thay đổi hoặc không bị áp lực phải thay đổi thì chẳng có gì xảy ra cả.

Chính những trục trặc ngay từ quan điểm đã dẫn đến những lệch lạc trong quá trình triển khai thực tế làm cho việc cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước chưa đạt được những mục tiêu như mong muốn.

Trục trặc của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay là do năng lực quản trị công ty kém, trình độ công nghệ lạc hậu song song với tiềm lực tài chính yếu chứ không đơn thuần chỉ là vấn đề về tiềm lực tài chính. Do đó, khi thực hiện cổ phần hoá, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm một nhà đầu tư chiến lược phù hợp. Có như vậy, mục tiêu nâng cao tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, trình độ công nghệ, mở rộng thị trường nhằm phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển kinh tế của các doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá mới có thể trở thành hiện thực. Tuy nhiên, hiện đang có một rào cản rất lớn đối với các nhà đầu tư chiến lược, vì không phải doanh nghiệp nào (nhất là đội ngũ điều hành hiện tại) cũng muốn có nhà đầu tư chiến lược tham gia. Một khi có nhà đầu tư chiến lược tham gia và có tiếng nói trong các quyết định của doanh nghiệp thì quyền lực của những người điều hành hiện tại bị giảm đi rất nhiều và khả năng bị sa thải vì năng lực không đáp ứng được yêu cầu công việc là điều khó tránh khỏi. Để hạn chế tác động tiêu cực này, Nhà nước cần có những cơ chế phù hợp tạo điều kiện để các nhà đầu tư chiến lược tham gia đầu tư, tránh tình trạng "đóng cửa" khi cổ phần hoá doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tiềm lực tài chính thấp, kỹ năng quản lý, trình độ công nghệ lạc hậu, khả năng xây dựng chiến lược phát triển dài hạn là những trở lực chính trong quá trình phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, việc tìm cho mình một nhà đầu tư chiến lược phù hợp là điều hết sức cần thiết.

Việc có nhà đầu tư chiến lược là điều cần thiết, tuy nhiên, vấn đề đặt ra là doanh nghiệp nên chọn đối tượng nào làm nhà đầu tư chiến lược?

Mỗi loại nhà đầu tư chiến lược đều có những lợi thế và vấn đề riêng. Nhiệm vụ đặt ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam là phải tìm được nhà đầu tư chiến lược hợp lý, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giảm thiểu nguy cơ bị thâu tóm. Theo ý kiến chủ quan của người viết, các doanh nghiệp nên lựa chọn nhà đầu tư chiến lược dựa vào chiến lược và khả năng phát triển của doanh nghiệp mình như sau:

- Đối với doanh nghiệp cần khẳng định thương hiệu và giữ vững thị phần không bị "đồng hoá" với các sản phẩm dịch vụ của nhà đầu tư chiến lược thì tốt nhất nên chọn nhà đầu tư chiến lược là các quỹ đầu tư. Trong trường hợp này, các quỹ đầu tư sẽ có những hỗ trợ cần thiết nhưng họ sẽ không tham gia quá sâu vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Đối với các doanh nghiệp không nhất thiết phải khẳng định thương hiệu, giữ vững thị phần vì doanh nghiệp đang có một "quyền lực" thị trường nào đó thì nên chọn nhà đầu tư là các doanh nghiệp cùng ngành. Trong trường hợp này, nên để các nhà đầu tư chiến lược tham gia nhiều vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có như vậy sẽ huy rất tốt thế mạnh và kinh nghiệm của họ. 

Mặt khác, để giảm thiểu khả năng bị chi phối, thâu tóm bởi nhà đầu tư chiến lược, doanh nghiệp nên chọn hai nhà đầu tư chiến lược trở lên (tốt nhất là các đối thủ cạnh tranh của nhau). Nếu không, có thể chọn một nhà đầu tư chiến lược là các quỹ đầu tư, một là doanh nghiệp cùng ngành. Trong trường hợp này, vì lợi ích của mình, quỹ đầu tư sẽ cùng với những chủ sở hữu khác sẽ có những giải pháp phòng ngừa việc thâu tóm của nhà đầu tư chiến lược kia.

Một cách lựa chọn khác là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ có thể chọn nhà đầu tư chiến lược là doanh nghiệp cùng ngành. Trong trường hợp này, việc bị đồng hoá các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp với nhà đầu tư chiến lược sẽ khó khăn hơn vì nó đòi hỏi một cơ sở hạ tầng, nền tảng nhất định. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm thực nên chọn nhà đầu tư chiến lược là các quỹ đầu tư vì nếu chọn nhà đầu tư cùng ngành thì khả năng bị mất bí quyết công nghệ, bị thâu tóm hay bị đồng hoá sản phẩm, thương hiệu sẽ rất lớn. 

Khi có các nhà đầu tư chiến lược tham gia, tương lai phát triển dài hạn của doanh nghiệp sẽ rõ ràng hơn rất nhiều. Uy tín của doanh nghiệp được khẳng định, khả năng niêm yết, kêu gọi vốn đầu tư của công chúng sẽ dễ dàng hơn. Lúc này, vô hình chung, các nhà đầu tư tổ chức sẽ trở thành những người dẫn dắt thị trường. Đây chính là vai trò rất lớn của các nhà đầu tư chiến lược (nhất là các quỹ đầu tư) trong việc phát triển của thị trường chứng khoán. Một thị trường chứng khoán mạnh được dựa trên những doanh nghiệp niêm yết mạnh.

Đến đây, có thể kết luận rằng, các nhà đầu tư chiến lược đóng một vai trò rất lớn trong tiến trình cải cách doanh nghiệp và phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam. Để đẩy nhanh tiến trình cải cách các doanh nghiệp nhà nước và thúc đẩy thị trường chứng khoán phát triển theo đúng quỹ đạo của nó, dưới góc độ vĩ mô, Nhà nước cần phải quan tâm hơn và tạo điều kiện để các nhà đầu tư chiến lược tham gia đầu tư vào các doanh nghiệp. Dưới góc độ vi mô, mỗi doanh nghiệp nên tìm cho mình một nhà đầu tư chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo cho một chiến lược phát triển dài hạn và vững chắc.

Hải Triều.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nguồn: Chương trình giảng dạy Kinh tế Fullbright

Tác giả: Huỳnh Thế Du.

Câu chuyện doanh nhân (Phần 3): Đừng bao giờ chở củi về rừng

THẢO THUẬN ĐẦU TIÊN: CHIA TAY THẾ NÀO

Được rồi, tôi tin bạn thật sự cần cộng sự. Nhưng bạn có chắc là họ sẽ là những cộng sự suốt đời? Bạn có  nghĩ các bạn sẽ vẫn là cộng sự khi mọi người về hưu? Không,chắc chắn là không. Vậy thì một ngày nào đó mọi người sẽ chia tay, hãy dành thời gian suy nghĩ sẽ giải quyết như thế nào khi việc đó xảy ra. Và tốt nhất hãy làm việc đó ngay bây giờ, khi bạn không có gì để mất. Hãy luôn ghi nhớ trong đầu chia tay có rất nhiều cách; từ thân mật nhẹ nhàng, lịch sự, chia tay thông thường đến những cuộc chia tay ê chề với mất mát về tài chính, khách hàng ly khai và sự can thiệp của luật sư. Và tôi không chỉ đề cập đến những kinh doanh thông thường mà còn những mối hợp tác chuyên nghiệp như phòng khám tư, hàng luật, hàng cung cấp công trình, công ty tư vấn quản trị… Tôi có người bạn làm trong công ty cung cấp thiết bị nha khoa, anh ta một lần nói với tôi “cứ mỗi trang thiết bị cho một phòng có 3 cộng sự trở lên, chúng tôi biết rằng chưa đầy 4 năm, phòng khám này sẽ giải thể và biến 3 phòng khám mới. Rồi chúng tôi lại tiếp tục cung cấp trang thiết bị cho tường người trong số họ.

Điều này không bao giờ sai, giới nha sĩ luôn luôn chia rẻ, thường là với sự tức giận cùng cực.” Dưới đây là lời thú tội (cho phép được giấu tên): “ Tôi nhận ra rằng người cộng sự của mình chỉ làm việc bằng 1/10 so với tôi. Nói ngắn gọn: anh ta là một kẻ vô tích sự. Tôi đành phải bỏ anh ta nhưng thời điểm đó mọi chuyện sẽ rối tung lên vì mọi thứ đã đâu vào đấy. Chúng tôi phân chia tài sản gồm: của cải, nhãn nhiệu, nhân viên,,,, Tôi cố gắng lấy những tài sản tôi muốn và đó là con đường duy nhất để cứu vãn công ty. Nhưng chuyện đó không dễ. Tôi đành chia thành 2 phần và đưa anh ta phần tôi thực sự muốn. Cộng sự của tôi nghĩ rằng tôi muốn lừa anh ta và cho rằng phần của tôi tốt hơn. [anh ta cho rằng] tôi giữ lại phần tôi thực sự không muốn”. Một người khác tâm sự. “Có những người sẵn sàng mất một mắt để bạn cũng bị mù.” Để tránh những sự chia tay tệ hại, hãy thảo luận việc đó ngay từ bây giờ. Tôi biết sẽ rất kinh khủng khi nhìn vào mắt người bạn đang chia sẻ cả sự hy vọng, lòng nhiệt huyết để nói rằng. “Anh biết không, tôi cho rằng đây là thời điểm tốt nhất để bàn bạc về việc chúng ta sẽ như thế nào khi một trong 2 người quyết định ra đi.” Nhưng dù vậy, điều này cũng phải được tính trước, bởi vì ngày đó sẽ đến, người cộng sự ra đi sẽ chẳng thèm đoái hoài gì đến việc công ty mình sẽ “chìm nghỉm” nếu không có anh ta. Tất cả những gì anh ta muốn là lấy được nhiều thứ có lợi càng tốt để tồn tại cho đến khi an toàn. Một người rút đi có thể báo hiệu sự “suy tàn” của công ty. Không phải bởi vì anh ta là người giỏi nhất mà chính vì những điều anh ta yêu cầu – một cách hoàn toàn hợp pháp- anh ta có thể làm đắm toàn bộ thủy thủ đoàn mình. Điều này không khó như thoạt nghe. Những điểm cơ bản nhất để đàn phán bao gồm: thời gian báo trước, liệu người ra đi vẫn có thể tiếp tục giữ cổ phần (cũng có thể có một bản thỏa thuận chỉ những nhân viên công ty mới có thể là cổ đông); phương thức dùng để định giá cố phần, nếu có, và cuối cùng là khi nào và như thế nào cổ phiếu đó sẽ có hiệu lực. Nếu những cộng sự có những đóng góp không phải tiền mặt (mặt bằng, nhãn hiệu, bí quyết sản suất, bằng sáng chế, danh mục khách hàng…) thì sự đền bù sẽ được thảo luận; chi tết sẽ bàn ở chương sau. Một trong những điều thường xảy trong những cuộc tranh luận là khi một người bỏ đi chính là ai sẽ có được khách hàng. Khách hàng thuộc về công ty nhưng giờ đây có vẻ như thuộc quyền sở hữu của ai đó. Những tranh cãi nổ ra như : “Công ty là của tôi.” “Anh nói là sao? Tôi là người đem khách hàng về.” “Đúng thế, anh là người đem về nhưng tôi chính mới là người làm việc với họ.” Trong thời gian bạn sẽ phải chỉnh sửa một vài thỏa thuận chia tay soạn ngay lúc đầu. Không thành vấn đề: chúng ta sẽ bàn về sự thay đổi này sau. Nhưng điều này không giúp bạn thoát khỏi nghĩa vụ phải soạn ngay một bạn thỏa thuận về việc như thế nào và dưới điều kiện nào, một người có thể rời bỏ con tàu trước khi chuyến du hành kết thúc. Khi thương lượng về vấn đề này, bạn sẽ thấy phần còn lại bao gồm thỏa thuận mà tất cả các cộng sự tiềm năng đều chú trọng – quan hệ hợp tác dựa trên điều gì – đều đâu vào đấy. Nếu bạn có thể thỏa thuận cách tốt nhất cho cuộc chia tay thì bạn sẽ gặp ít vấn đề hơn trong việc quyết định cách thức hợp tác.

TRẢ THEO GIÁ TRỊ 

Vậy là bạn đồng ý chia tài sản như thế nào. Bây giờ đến lúc nói về vấn đề trả công cho sự đóng góp ban đầu và tiếp sau đó trong suốt quá trình hợp tác. Tôi là một tín đồ trung thành của sáng tạo; nhưng nếu bạn muốn đạt đến sự tưởng thưởng công bằng hợp lý thì tôi khuyên bạn không nên quá sáng tạo, độc đáo. Tại sao vậy? Vì trong chuyện này, mọi thứ đều được thử nghiệm, và những phương pháp đã qua thời gian thử thách sẽ tồn tại vì nó luôn hữu dụng. Con người thường hay có những sáng kiến lạ thường, và nhiều người trong đó hay mắc phải 2 lỗi thông thường sau:

- Đầu tiên là loại “D’Artagnan theo tinh thần của 3 chàng ngự lâm pháo thủ”: chúng ta đều ngang nhau, tất cả vì một người, một người vì tất cả. Sai lầm. Nếu là một doanh nhân hẳn bạn tin vào sự cạnh tranh và quy luật thị trường tự do. Vì thế đừng có thiết lập một xã hội không tưởng bên cái khung của hệ thống thị trường tự do vốn hướng đến việc tưởng thưởng cho nỗ lực cá nhân. Dưới đây là một thiết lập đặc trugn cho giả định này: “Anh thấy đấy, ý tưởng là của Carmen, nhưng cô ấy vẫn cần công việc hiện tại vì cô ấy đang một mình nuôi con và rất cần lương hàng tháng. Về phần tôi, vợ tôi đang làm ở thành phố và có đủ sự bảo đảm về công việc để tôi có thể nghĩ việc và làm toàn thời gian cho công ty. Kế đến là Joe, anh sẽ cung cấp mặt bằng cho công ty và cuối cùng là Fank sẽ mang về cho chúng ta 2 khách hàng tiềm năng. Tất cả chúng ta đều vì công ty. Chúng ta hoàn toàn hiểu nhau. Hãy bắt đầu với 25% mỗi người, đều nhau.” Bạn sẽ trả lương ngang nhau cho 2 nhân viên, trong đó một người làm gấp đôi người kia? Hay 1 trong 2 người chênh lệch nhau về kỹ năng và trách nhiệm? Không, chắc chắn bạn sẽ không làm thế. Vì vậy đừng làm vậy với các cộng sự. Trong cuộc sống, sự khác biệt về cấp bậc cũng là một tài sản. Việc thừa nhận sự khác biệt rất cần thiết. Ý tưởng chia đều là một sai lầm lớn. -                     Sai lầm thứ 2 chính là việc nhầm lẫn đóng góp của một người. Café, sữa, quế và đường…đều tính là café sữa đá, đúng không? Hoàn toàn sai. Bạn trả một giá cho café, một giá cho đường, một giá cho quế, một giá hoàn toàn khác nữa cho sữa. Mỗi loại một giá khác nhau. Và để tính giá thành cuối cùng cho café sữa đá, bạn phải trả cho từng nguyên vật liệu theo giá trị thực của nó. Trên thực tế, ý tưởng, mặt bằng và thời gian đều có giá trị không bằng nhau. Vì thế hãy trả cho mỗi loại tùy theo giá trị của nó; hãy định giá từng loại đóng góp theo công lao thực tế.

Dưới đây là cách trả cho những đóng góp cơ bản nhất cho doanh nghiệp.

TIỀN 

Đóng góp tiền thường được định giá bằng cố phiếu và cổ phiếu thì thường được trả dựa trên lợi nhuận, khi có lời. Tôi không khuyên công ty vay tiền. Điều này không hay lắm vì công ty chỉ có thể trả lại khi có lợi nhuân. Hay hơn là nên gửi tiền ký thác theo dạng vốn. Không những cách này giúp bạn kiếm thêm tiền mà còn giúp bạn có tiếng nói hơn so với các cổ đông, vả lẽ dĩ nhiên sẽ có lợi cho bạn khi có chuyện cần phải biểu quyết.

TÀI SẢN 

Khi nói đến từ tài sản, tôi muốn đề cập đến tất cả những thứ có giá trị. Không chỉ là máy móc, máy tính, văn phòng, hàng hóa mà còn là phương pháp, sản phẩm, bằng sáng chế, quyền độc quyền, thương hiệu. Cái gì cũng đều có giá trị, chỉ là lớn hay nhỏ mà thôi. Bất kỳ một tài sản nào cũng cần phải được trả một cái giá hợp lý. Cách tốt nhất cho công ty là chỉ mua những tài sản cần thiết. Nhưng nếu công ty không có tiền, có 3 lựa chọn sau đây. Một, cho phép cộng sự mua trả chậm; trong trường hợp này, một trong những cộng sự về cơ bản sẽ gia hạn khoản vay cho công ty. Nếu có lợi nhuận thì sẽ phải trả nợ cho cộng sự này trước khi phân bố lợi nhuận. Nếu không có, người cộng sự này sẽ bị mất tài sản. Cách thứ 2 là định giá tài sản cộng sự đóng góp và trả bằng cổ phiếu. Cách thứ 3 là người cộng cự cho công ty thuê tài sản với số tiền trả hàng tháng. Trong trường hợp này, người cộng sự đóng vai trò như người trung gian. Dưới đây là một ví dụ. Giả sử tôi có mặt bằng và muốn đóng góp cho công ty, mặt bằng được định giá là 100.000 USD và 2 cộng sự của tôi, mỗi người đóng góp 100.000 USD nữa. Cách thứ nhất, tôi không đóng góp thêm một khoản tiền nào nữa mà chỉ đơn thuần nắm 33% số vốn bằng cách để công ty đứng tên mặt bằng. Cách thứ 2, ngoài số tiền đóng góp vào tôi bán mặt bằng cho công ty với giá 100.000 USD, trả dần theo lịch cụ thể. Nếu việc kinh doanh thuận lợi, tôi sẽ nhận tiền được sớm; còn nếu không tôi có nguy cơ mất mặt bằng nếu tài sản đó được đính kèm, vì vậy hãy cẩn thận với cách này. Cách thứ 3: cho công ty thuê mặt bằng với giá 3.000USD mỗi tháng (Đừng cho thuê rẻ hơn giá thị trường).

CÔNG VIỆC 

Tiếp đến là công việc. Công việc được tính bằng lương. Chỉ có vậy thôi. Nếu không thể nghỉ làm để dành hết thời gian cho công ty, bạn sẽ phải đợi lãnh tiền lãi từ cổ phần của bạn, nó sẽ được tính theo số tiền và tài sản bạn đóng góp vào lúc đầu. “ Thành thật xin lỗi, vì mọi thứ đều đóng băng, chúng tôi không thể trả lương cho anh.” Không có gì sai với điều trên. Nhiều công ty không thể đạt bước khởi đầu tốt khi các cỗng sự không sẵn sàng tạm bỏ những tháng lương đầu tiên – đặc biệt khi số vốn hạn hẹp. Điều này cũng được thôi, miễn chỉ là tạm thời. Nhưng bạn cũng phải ghi chú lại phần nợ mỗi người. Lý do làm thế không phải chỉ là vấn đề công bằng mà thực ra rất thực tế. Bạn cần phải biết mình sẽ trả lương cho nhân viên bao nhiêu để làm công việc mà cộng sự đang làm. Tại sao thế? Bởi vì, nếu không, một ngày nào đó khi cần thuê người khác, bạn sẽ phát hiện ra cơ cấu chi phí không thể kham nổi  chi phí hoạt động thực tế. Ví dụ như tôi được trả lương 10.000 USD cho công việc đáng giá 36.000 USD theo giá thị trường, một ngày nào đó công ty cần tìm người thay thế vị trí của tôi và tự dưng công ty sẽ bị thâm hụt đi 26.000 USD cho khoản không dự toán trước. Không bao giờ đền bù lương bằng cố phiếu mình không trả nổi. Đừng bao giờ làm theo kiểu, “Tôi bỏ tiền, anh bỏ công, mỗi người đều được 50%”. Lương phải trả theo giá thị trường tùy theo số giờ làm, chức năng và trách nhiệm. Và chỉ có vậy thôi. Nếu theo con đường này bạn sẽ tránh được nhiều vấn đề trong tương lai. Và đây là điều quan trọng nhất: hãy giữ lại sổ sách thực chỉ ra công ty có khả năng chìm như thế nào.

THỰC CHẤT CỦA VẤN ĐỀ Cuối cùng là một số câu tư vấn quan trọng. Đầu tiên, ai làm việc gì? Một lần nữa, hãylấy lại ví dụ về chuyến du hành trên tàu vũ trụ. Trên một con tàu lớn như vậy, mỗi thành viên thủy thủ đoàn phải hoàn thành một trách nhiệm cụ thể nhưng đều được giám sát bởi chỉ huy. Vậy chuyện gì xảy ra cho mối quan hệ cộng tác? Mỗi người đều thực hiện công việc được giao. Nhưng như vậy có nghĩa là không ai có quyền chỉ huy? Bạn tính có đến 2,3 hay thậm chí 4 giámđốc điều hành? Bạn có thể cho biết có công ty nào có đến 4 giám đốc điều hành? Ai chịu trách nhiệm cho việc gì? Nói một cách thực tế hơn, nhưng vẫn rất quan trọng: ai ký tên với ngân hàng? Được vay bao nhiêu tiền? Ai thương lượng với ngân hàng? Ai lo việc đổi mới? Ai làm việc với các nhà cung cấp? Quyền lực, chức năng và sức mạnh của cộng sự điềuhành, người sẽ lãnh trọng trách đưa việc kinh doanh khởi sắc, phải được xác định và phác thảo thật kỹ. Mọi người thường có xu hướng coi nhẹ chuyện này nhưng đó không phải là cách tốt nhất. Bên cạnh đó, việc phân chia công việc với cộng sự giúp bạn hiểu sâu hơn. Như đã bàn ở chương 5, hãy tự hỏi: tôi tham gia làm việc với nhóm người chỉ làm theo tôi hay những kỹ năng kiến thức của họ bổ sung cho tôi.

 TÓM TẮT

-         Thỏa thuận cần đạt đến đầu tiên khi bắt đầu hợp tác là mọi chuyện sẽ tiến hành ra sao khi một trong những cộng sự rút khỏi kinh doanh.

-         Cách chia tay công bằng nhất sẽ tiết lộ cách hợp tác hợp lý nhất

-         Đừng cố gắng tìm ra những cách sáng tạo trong việc chia phần trăm cho mỗi cộng sự.

-         Công việc nên được trả bằng lương, theo đúng giá thị trường nếu có thể.

-         Tài sản và tiền chuyển giao cho công ty phải được định giá hợp lý và phải được tính bằng cổ phiếu.

-         Và những tài sản khác được cộng sự nhượng lại cho công ty và không tín vào cổ phiếu nên để ở dạng cho thê hay tín vào khoản nợ

NHÂN TỐ THẤT BẠI: Trao sự thưởng công bằng nhau cho những đóng góp khác nhau.

Hải Triều.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nguồn: Sách đen về tinh thần doanh nhân - FERNADO TRIAS DE BES.

Câu chuyện doanh nhân (Phần 2): Ai sẽ là người bạn chọn đi chung trên một con tàu cánh ngầm

TIÊU CHUẨN ĐẠO ĐỨC TRƯỚC Chọn cộng sự cũng giống như chọn thủy thủ đi cùng trên một tàu ngầm vòng quanh thế giới. Không gian trên tàu thường chật chội nên bạn sẽ nhanh chóng biết hết tính cách riêng từng người, thậm chí ngay cả những người chuyên thọc mạch nhất. Bạn sẽ trải qua những giây phút căng thẳng, những tình huống tưởng chừng như vô vọng và những thời điểm gay go đòi hỏi phải có quyết định không mấy hài lòng. Môi trường kinh doanh cũng giống như thế. Bạn rồi sẽ phải  thấy mặt xấu nhất của các cộng sự vì thế tốt nhất họ nên là những người có điểm chung với bạn: tiêu chuẩn đạo đức. Một cộng sự trung thành với những nguyên tắc đạo đức phù hợp với bạn sẽ tốt hơn nhiều so với những người tài giỏi nhưng không biết đạo lý là gì. Hãy tìm những người có những nguyên tắc đạo đức tương tự bạn, những người  với cùng vi phạm chuẩn mực đạo đức như nhau. Nhưng làm như thế nào đánh giá được tiêu chuẩn này? Chắc chắn không phải từ cuộc nói chuyện về vấn đề làm ăn. Hỏi thăm về những điều họ mong muốn trong cuộc sống, bao lâu họ thăm con cái một lần, điều gì trên thế giới quan trọng với họ nhất, họ nghĩ gì về người khác phái, họ thích cái gì, ghét cái gì…hãy tìm hiểu tất tần tật những gì bạn có thể biết về người bạn đang cân nhắc trở thành cộng sự. Đừng bao giờ hợp tác với người bạn không tin tưởng hay biết rõ. Hãy bỏ qua những gì một người có thể mang lại cho công ty bạn nếu như người đó không có cùng tiêu chuẩn đạo đức như bạn, hoặc bạn không chắc mình có thích tiêu chuẩn đạo đức của người đó không. Một mối quan hệ hợp tác lâu dài dựa trên tinh thần trách nhiệm, tính rộng lượng và sự tin tưởng. Vì thế, tập trung quanh mình những người “lành mạnh”, trung thực với tiêu chuẩn đạo đức như bạn. Theo bản năng, con người nhận chân được giá trị đạo đức của lòng trung thực – nghiên cứu của tôi khẳng định điều này. Một trong những yêu cầu tôi đưa ra cho những doanh nhân tham dự phỏng vấn là xếp hạng các tiêu chuẩn, theo thứ tự từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất, mà họ dựa vào đó để cân nhắc có nên cộng tác với một người nào đó hay không. Trong hầu hết các trường hợp, tính trung thực là tiêu chí đầu tiên, trên cả khả năng kỷ thuật, trí tuệ và trên tất cả các cân nhắc khác.

TÍNH TƯƠNG ỨNG Sau khi đã xem qua những tiêu chuẩn đạo đức của người cộng sự tương lai, bạn nên xét tiếp đến một điểm quan trọng khác: tính cách. Bạn muốn người cộng sự phải có những tiêu chuẩn đạo đức giống mình, nhưng bạn thật sự không muốn hợp tác với người có tính cách quá giống mình. Hãy thử để 2 nhà lãnh đạo vào cùng một tên lửa phóng lên mặt trăng và bạn sẽ thấy chuyện gì xảy ra. Nghiên cứu chỉ ra rằng một doanh nghiệp với 2 cộng sự phát đạt được là do tính cách 2 người khác nhau nhưng lại bổ sung cho nhau. Ví dụ một người thiên về phân tích, lý trí, nhẫn nại, có phương pháp nhưng người kia lại theo bản năng táo bạo, dễ cáu và sáng tạo. Cơ quan NASA, khi chọn đội phi hành gia cho một nhiệm vụ thường phân tích tính cách những ứng viên trước khi cùng lên tàu con thoi ( tàu cánh ngầm). Nhân viên NASA biết rằng sứ mệnh có thành công hay không phụ thuộc vào tính cách tương ứng và bổ sung cho nhau của phi hành đoàn bay vào vũ trụ. Các ủy viên ban quản trị đài truyền hình nhận biết được chuyện gì sẽ xảy ra khi để những người có cùng tính cách làm chung một tổ với nhau. Các biên tập viên và nhà sản xuất của chương trình truyền hình thực tế Big Brother cho biết tỷ lệ những cuộc cãi vã và nước mắt (chẳng hạn như việc xếp hạng chương trình) trực tiếp tương xứng với mức độ giống nhau trong tính cách của những người cùng ở chung một nhà. Và nếu như vô tình mức độ ấy càng tiến sát đến mức vô lý, càng tốt. Nếu thực sự muốn thấy một đàn chim bay như thế nào, hãy thử nhốt một nhóm Đức quốc xã lại với nhau. Điều tương tự cũng xảy ra trong lĩnh vực tài năng và kinh nghiệm. Để mối quan hệ cộng tác tiến triển tốt, bạn nên cần nhiều tài năng khác nhau. Khi tìm kiếm cộng sự, hãy lựa chọn những người có kỹ năng và tài năng mà bạn không có. Đừng chọn bạn mình làm cộng sự vì điều đó chỉ mang đến sự vui vẻ. Nếu không có các tài năng khác nhau, bạn khó có thể thành công và tình bạn cũng vì thế mà trượt dốc. Chuyện đó chẳng phải đùa. Có lần 3 người bạn đến gặp tôi; họ muốn  thành lập công ty in ấn trong một tiệm in cho thuê. Cả 3 đều dày dặn kinh nghiệm trong khoản bán hàng nhưng không có ai có một chút khái niệm nào về kỹ thuật in ấn và hậu cần. Vâng tôi biết tôi đã từng nói là bạn có thể bù đắp việc không có chuyên ngành kỹ thuật bằng việc thuê nhân viên giỏi, và các bạn tôi cũng có dự định làm thế. Nhưng ý tôi là, nếu bạn có 3 cộng sự đều cùng tham gia làm việc, cả 3 đều không góp vốn, thì sẽ có lý hơn nếu một người chuyên về mua hàng, một người về in ấn và một về bán hàng? Đó là những gì tôi nêu trong cuộc họp. Tôi phải thừa nhận điều này không dễ. Ba người nhìn nhau thất vọng; họ nhận ra rằng họ đến với nhau chỉ vì họ có chung một ý tưởng. Nhưng thực ra, không ai trong số họ là cộng sự người kia cần.

HÃY CHỌN NGƯỜI THẬT SỰ CÓ ĐÓNG GÓP Một khi đã tìm được người có chung tiêu chuẩn đạo đức và tính cách bổ sung, bạn chỉ cần chắc chắn rằng anh ta/ cô ta không đang lừa phỉnh bạn. Tôi không đùa tí nào. Có rất nhiều người không có tài cán gì nhưng lại có khả năng cực hay trong việc che giấu nó và có những doanh nhân tương lai vì mải tìm kiếm cộng sự, lại có khả năng cực tài trong việc lờ đi sự thật rõ ràng kia. Hãy chọn người thực sự đem lại giá trị - người có kiếm thức sâu rộng hơn, có thành tích đáng nể hơn, và có những ý tưởng hay hơn. Người bạn chọn làm cộng sự nên là người có những ý kiến khiến bạn tôn trọng: một quyền lực trong mắt bạn, một tiếng nói có trọng lượng. Một trong những người tham gia phỏng vấn nói: “Một cộng sự không nên yếu kém hơn, bởi vì nếu anh ta yếu kém hơn thì vị trí anh ta chẳng khác hơn là đồ cống nạp. ” Dĩ nhiên có một nghịch lý ở đây: nếu ai cũng áp dụng tiêu chuẩn này thì sẽ không ai có cộng sự hết. Nếu mỗi cặp đôi có trình độ và năng lực khác nhau và cả hai đều biết rằng họ có lợi khi kết hợp với người có trình độ hơn mình, thì người giỏi hơn trong hai người họ sẽ tìm đến người giỏi hơn nữa. Nhưng khi anh ta/ cô ta tìm được người đó thì họ cũng từ chối vì anh ta/ cô ta không bằng mình. Vì thế, khi tìm được người có năng lực hơn mình, đừng tiết lộ tiêu chuẩn này ra cho đến khi cả 2 làm việc chung được vài năm.

MỤC TIÊU CHUNG Khi tìm được người đạt được 3 tiêu chuẩn trên, bạn nên tiếp tục đặt ra những câuhỏi sau: 

-         Mục tiêu kinh doanh của bạn là gì? 

-         Bạn muốn kiểu doanh thu nào?

-         Bạn định kiếm bao nhiêu tiền? 

-         Bạn muốn thuê bao nhiêu nhân viên? 

-         Bạn kinh doanh để sau này bán nó đi? 

-         Bạn muốn đi xa đến đâu?

Hay, như một cộng sự của tôi nói, “Nếu mục tiêu kinh doanh của các cộng sự khác nhau, thì khi đối mặt với tình thế tiến thoái, lưỡng nan hay khó khăn, sẽ có những quan điểm mâu thuẫn trong việc giải quyết tình huống, dẫn đến bất đồng và đôi khi còn tuyệt giao.” Khi bắt đầu kinh doanh riêng, hãy xác định thật kỹ mục tiêu của bạn. và vì điều này càng quan trọng khi có sự góp mặt của các cộng sự. Tóm lại, hãy dành thời gian xác định thật kỹ mục tiêu của mình và bảo đảm mục tiêu của bạn cững giống như của các đồng nghiệp trước khi bước vào cuộc phiêu lưu vĩ đại.

TÓM TẮT -   Những tiêu chuẩn quan trọng nhất trong việc chọn lựa cộng sự theo thứ tự như sau: sự trung thực những tiêu chuẩn đạo đức chung, tính cách bổ sung cho nhau và những kỹ năng hay kinh nghiệm có ích. -   Việc thảo luận và xác định rõ mục tiêu kinh doanh rất quan trọng, và nó càng quan trọng hơn khi những mục tiêu này được chia sẻ hoàn toàn giữa những cộng sự không chút giấu giếm.

NHÂN TỐ THẤT BẠI THỨ 5 Chọn cộng sự mà không chắc họ thật sự tương thích với bạn.

Hải Triều. -------------------------------------------------------------------------------------------

Nguồn: Sách đen về tinh thần doanh nhân - FERNADO TRIAS DE BES.

Thị trường truyền hình trả tiền: Cạnh tranh khốc liệt

Trong 3 năm gần đây, thị trường truyền hình trả tiền tại Đà Nẵng có sự tham gia sôi động của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, số mặt đất, số vệ tinh và IPTV (truyền hình Internet). Đặc biệt, sau khi Đà Nẵng ngắt sóng truyền hình tương tự mặt đất (analog) vào cuối năm 2015, cuộc đua về chất lượng truyền hình trả tiền ngày càng trở nên khốc liệt.

Cuộc đua giành thị phần

Theo các nhà mạng, từ đầu năm 2016, dịch vụ truyền hình trả tiền đang phát triển mạnh mẽ với số lượng thuê bao tăng nhanh chóng. Hiện nay, tại Đà Nẵng có rất nhiều nhà mạng cung cấp truyền hình trả tiền như VTC (Công ty Truyền thông đa phương tiện), K+ (Công ty TNHH Truyền hình số vệ tinh Việt Nam), Truyền hình cáp SCTV, Sông Thu, VTV Cab, MyTV của VNPT, Next TV của Viettel, Truyền hình FPT của FPT Telecom.

Để thu hút khách hàng, các nhà mạng đua nhau giảm giá về thiết bị, giảm giá thuê bao, khuyến mãi tặng thêm tháng sử dụng… cũng như tăng cường đầu tư về nội dung, chất lượng dịch vụ và mạng lưới. Hiện các “đại gia” trong ngành viễn thông như VNPT, Viettel đang dần khẳng định vị thế trong cuộc đua chiếm thị phần dịch vụ truyền hình trả tiền.

Trong khi đó, những nhà mạng mới “lấn sân” sang dịch vụ truyền hình trả tiền như Mobifone, FPT Telecom cũng đang đưa ra nhiều chính sách và chương trình khuyến mãi hấp dẫn. “Để tăng thị phần dịch vụ truyền hình trả tiền, MobiFone sẽ tăng cường truyền thông, giới thiệu và quảng bá rộng rãi về hoạt động kinh doanh này trên các phương tiện thông tin cũng như thông qua các chương trình tiếp thị quảng bá trực tiếp”, ông Võ Văn Thanh, Giám đốc Mobifone Đà Nẵng 1 chia sẻ.

Hiện tại các nhà cung cấp viễn thông và truyền hình đưa ra các gói sản phẩm tích hợp 2 dịch vụ, thậm chí là 3 dịch vụ trên một đường truyền. Theo khảo sát của các nhà mạng, trong các loại hình dịch vụ trả tiền, người dân thành phố ưa chuộng nhất là truyền hình IPTV do có nhiều ưu điểm vượt trội như giá thành thấp, có sự tương tác giữa người xem với chương trình cũng như người xem với nhà cung cấp dịch vụ.

Thay vì thụ động chuyển kênh để tìm kiếm và xem những gì đang được phát, khán giả có thể chủ động chọn nội dung mà mình muốn xem, chọn thời điểm xem. Hiện nay có 4 nhà cung cấp dịch vụ IPTV là VNPT (MyTV), Viettel (NextTV), FPT (Truyền hình FPT ) và SCTV. Trong đó MyTV của VNPT chiếm khoảng 70% thị phần truyền hình IPTV và khoảng 30% thị phần truyền hình trả tiền.

“Mặc dù MyTV chiếm thị phần khống chế trong lĩnh vực truyền hình IPTV song thực chất các đối thủ cạnh tranh chính của MyTV không phải các nhà cung cấp dịch vụ IPTV mà là các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp và truyền hình số vệ tinh”, ông Đỗ Minh Trí, Giám đốc Trung tâm Kinh doanh viễn thông Đà Nẵng cho biết. Dù mới tham gia, Truyền hình FPT có hơn 5% thị phần thuê bao IPTV ở Đà Nẵng.

Để tăng nhanh số lượng thuê bao trong thời gian ngắn, FPT Telecom quan tâm chất lượng cung cấp dịch vụ đến khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng mạng lưới, sẵn sàng cung cấp các dịch vụ thoại, Internet, truyền hình trên cùng một đường dây cáp quang.

Đổi mới chất lượng dịch vụ

Các chuyên gia mạng cho rằng, hiện các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền đều có ưu thế chung về chất lượng hình ảnh, đường truyền do hạ tầng cáp quang đã phủ dày nên cuộc đua về giá không còn quan trọng nữa. Để tranh giành thị phần, các nhà cung cấp dịch vụ hầu như chỉ tập trung vào chất lượng dịch vụ và nội dung.

Dù có số lượng lên tới 10.000 thuê bao ở Đà Nẵng sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền MyTV nhưng VNPT không ngừng hoàn thiện sản phẩm này. “Hiện VNPT cố gắng tạo nguồn nội dung phong phú hơn như các chương trình truyền hình thực tế, bản quyền các giải đấu bóng đá quốc tế, phim truyền hình HD...”, ông Trí nói.

Theo ghi nhận, hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình đa phương tiện hiện nay đều dùng nhiều ứng dụng đa năng bên cạnh các kênh truyền hình độ nét cao. “Truyền hình FPT liên tục cung cấp các tính năng mới cho phép khách hàng truy cập trực tuyến để đọc tin tức, kết nối với các ứng dụng nhạc số, YouTube ngay trên ti-vi.

Ngoài ra, chúng tôi cũng đang nghiên cứu về các tính năng thông minh trên ti-vi như nhận biết giọng nói, điều khiển ti-vi bằng cử chỉ… để quảng bá ra thị trường trong thời gian tới”, ông Nguyễn Thế Quang, Tổng Giám đốc Công ty Viễn thông FPT miền Trung cho hay. MyTV của VNPT cũng có các tính năng dịch vụ nổi trội như tạm dừng chương trình đang xem, truyền hình xem lại, xem phim tự chọn, xem truyền hình  trực tiếp, xem lại các giải thể thao lớn, hát karaoke, chơi game, nghe nhạc… với khả năng phủ sóng thông qua mạng băng rộng và vệ tinh Vinasat.

Trong khi đó, Mobifone lại đẩy mạnh chính sách liên kết để sản xuất nội dung truyền hình, hợp tác với các đài phát thanh-truyền hình Trung ương và địa phương để tận dụng tối đa các lợi thế sản xuất và am hiểu văn hóa từng vùng miền, trong đó ưu tiên các nội dung trải nghiệm thực tế, tin nhanh tại các địa bàn. “Chúng tôi chọn hướng đi mới nhằm bổ sung những chương trình truyền hình mới, hấp dẫn, phát hành các chương trình truyền hình đặc sắc và tăng cường các kênh truyền hình chất lượng cao HD”, ông Thanh chia sẻ.

Nguồn: http://www.baodanang.vn/channel/5404/201605/thi-truong-truyen-hinh-tra-tien-canh-tranh-khoc-liet-2489371/

Câu chuyện doanh nhân (Phần 1): Thà một mình hơn là hợp tác

Tôi muốn nói đến những cộng sự chia sẻ cả vốn lẫn công việc. Những người bạn của doanh nhân.

CỘNG SỰ: NGUỒN LỰC TỐN KÉM NHẤT

Tôi xin bắt đầu với thông tin hữu ích sau: số lượng doanh nhân khởi nghiệp lần đầu tìm đến hợp tác với cộng sự nhiều hơn rất nhiều so với những người kinh doanh lần hai và lần ba. Tại sao vậy? Một doanh nhân kỳ cựu chia sẻ: “Mọi người có xu hướng khởi nghiệp khi còn trẻ, mà người trẻ thì rất dễ mắc lỗi. Phạm lỗi là điều không thể tránh khỏi ở con người và điều này xảy ra nhiều hơn ở những người trẻ. Tuổi trẻ thường không được vững vàng nên dễ tìm đến con đường hợp tác với người khác; họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn với nhiều cộng sự bên cạnh.” Ôi, một thế giới tuyệt vời của những cộng sự !

Trước khi bước vào mối quan hệ hợp tác với ai đó, hãy tự hỏi: “tại sao người ta lại trở thành cộng sự của nhau?” Câu trả lời có thể khiến nhiều người phật lòng nhưng đành vậy thôi: Lý do chính những doanh nhân trẻ tìm đến cộng sự là nỗi sợ hãi – sợ trở thành doanh nhân, sợ mọi thứ không tiến triển tốt đẹp, sợ không có ai để mình có thể tin cậy, sợ không đủ khả năng làm hết mọi việc, sợ mắc lỗi; nói chung là sợ chèo chống một mình. Một người được phỏng vấn nói, “Tốt nhất là khởi nghiệp một mình nếu bạn có thể chịu đựng được áp lực. Tôi tâm đắc câu ‘thà làm một mình còn hơn làm chung với nhiều người’. Ưu điểm của làm việc một người là tốc độ và không cần phải chờ ý kiến của những người cộng sự không mang lại giá trị cộng thêm nào. Trên thực tế rất ít người có khả năng kinh doanh bẩm sinh và việc sở hữu công ty khiến họ rất sợ phải ra quyết định. Người ta thường thích khóc chung hơn là cười một mình.” Một vài người hết sức bất cẩn trong việc mời cộng sự hợp tác. Hãy nên tự hỏi liệu những cộng sự bạn mời có thật sự cần thiết. Hay đơn giản chỉ là một người bạn của một người bạn vốn thường hay ở đó mỗi khi bạn đến bàn dự án này, người thỉnh thoảng đưa ra vài ý kiến hay, hoặc những người mà bạn cảm thấy không bỏ ra được? Ban đầu ý tưởng được đem ra thảo luận, bạn có thể có cảm giác rằng bất kỳ người có đầu óc nào- trên tất cả - thấy được tính khả thi trong ý tưởng của bạn - đều không thể loại ra được. Hay ít nhất, cũng nên cân nhắc đến. Thực tế hoàn toàn trái ngược. Xin đừng giải thích và cảm thấy tội lỗi. Đừng bao giờ cộng tác với người không xứng đáng hay không có hứng thú với cuộc sống doanh nhân của bạn. Và cũng nên tránh xa những người nghĩ rằng họ có thể kiếm thêm tiền nhờ làm chung với bạn; mối quan tâm của những người này thật sự nằm trong số những “động cơ không thích đáng ”.

Để tôi nói về nguồn lực.

Một cộng sự cũng chỉ là một nguồn lực khác, và doanh nhân cũng nên xem cộng sự như thế. Nguồn lực này có 2 nhược điểm: một là nguồn lực đắt nhất (được trả bằng cổ phiếu) và 2 là nguồn lực có thể làm tê liệt hoạt động của bạn. Đó là khoản tín dụng lâu dài và lãi xuất cao. Cho phép tôi đề nghị những nguồn lực thay thế khác tốt hơn:

- Nếu bạn cân nhắc việc cộng tác vì lý do tiền bạc, hãy làm việc với ngân hàng.

- Nếu bạn cân nhắc việc cộng tác vì bạn không thể tự mình làm hết mọi việc: Hãy thuê nhân viên.

- Nếu bạn cân nhắc việc cộng tác vì có một vài khía cạnh bạn không thành thạo lắm: hãy ký hợp đồng thuê ngoài dịch vụ đó.

- Nếu bạn cân nhắc việc cộng tác vì bạn phải giải thích một vài vấn đề, hãy tìm cho mình một người tư vấn. -         Nếu bạn cân nhắc việc cộng tác vì cảm thấy lo sợ, hãy đăng ký học một môn thể thao nào đó để tăng sự tự tin.

Mối quan hệ cộng tác thường rất, rất phức tạp – và, nhưng đã đề cập ở trên, là nguồn lực đắt tiền nhất mặc cho vẻ bề ngoài có vẻ trái ngược. Những doanh nhân trẻ thường rất hoang mang khi cân nhắc những nguồn lực hiện có của họ. Sự hoang mang này cũng dễ hiểu. Nhìn vào bảng nguồn lực, họ thấy khoản vay tín dụng thì lại tốn thêm lãi xuất, thuê nhân viên thì tốn tiền lương và những phúc lợi về y tế, bảo hiểm, rồi lại những đóng góp an sinh xã hội và việc ký hợp đồng dịch vụ thì chi phí rất cao. Trong khi đó, cộng sự thì miễn phí. Đúng không? Hoàn toàn sai lầm! Cộng sự là nguồn lực đắt nhất bởi vì lương của anh ta được tính bằng lợi nhuận hiện tại và tương lai công ty. Nếu bạn có tài năng, kỹ năng, niềm đam mê, tình kiên cường, sự táo bạo liều lĩnh – hay gọi là gì cũng được – hãy tự mình thành lập và phát triển kinh doanh, đừng chia sẻ với ai. Không phải ích kỷ mà vì trong tương lai bạn sẽ phải trả một cái giá rất đắt cho giây phút yếu lòng trước khi kịp nhận ra hoặc thậm chí để tin vào sự thật là bạn hoàn toàn có khả năng. 

SỰ ĐƠN NHẤT TRONG MỆNH LỆNH Hãy nói chuyện với các doanh nhân giàu kinh nghiệm. Bạn sẽ sớm nhận ra làm thế nào để cá nhân mỗi người họ lại thừa nhận kinh doanh một mình tốt hơn rất nhiều. Tôi không nói rằng cộng tác là không tốt. Tôi chỉ nói rằng, theo quan điểm tâm lý, những điều cộng sự có thể mang đến cho bạn, giúp bạn giải quyết những mối bạn tâm ngày qua ngày thì bạn cũng có thể có được qua chuyện nói chuyện với doanh nhân hay đồng nghiệp của mình. Trong tất cả những cuộc phỏng vấn thu thập được, có vài vấn đề đạt được sự đồng tình áp đảo. 

- Thứ nhất, như đã đề cập ở trên, tầm quan trọng của nhiệt huyết như là động cơ của mọi việc.

- Thứ hai, giá trị của việc làm một mình. Khi đối diện với câu hỏi nên bắt đầu công việc kinh doanh một mình hay cộng sự 95% những người phỏng vấn đều trả lời:

“Một mình”. Dưới đây là một số câu trả lời tham khảo: “Rõ ràng là bắt tay vào công việc kinh doanh một mình là tốt hơn. Vì về lâu dài, mục tiêu của mỗi người, trên lý thuyết thường khác nhau. Thay đổi cuộc sống và hoàn cảnh của bạn sẽ thay đổi theo. Nếu phải có cộng sự, thì tốt hơn cả, hãy chọn hội viên hùn vốn, và thậm chí tìm hiểu thật kỹ mong muốn của họ là gì” “Tìm cộng sự chẳng qua chỉ là một cách chia rủi ro và phiêu lưu. Nó đem lại cảm giác an toàn nhất định. Tuy nhiên, bản thân tôi tin rằng nên bắt tay vào công việc kinh doanh một mình hơn là cộng sự.” “Tôi ngày càng do dự làm việc chung với cộng sự, tôi chưa bao giờ có cộng sự nào; có thể một ngày nào đó trong tương lai, tôi sẽ phạm sai lầm nào đó cần phải tìm đến cộng sự nhưng ngay tại thời điểm này thì không.” “Với trường hợp là nhà xuất bản, tôi thất bại vì ý tưởng. Nhưng trong trường hợp công ty dịch vụ giáo dục, tôi thất  bại vì các cộng sự. Tôi không dám đấm tay xuống bàn và nói rằng ai có quyền ở đây thậm chí còn chưa được xác định. Trong trường hợp như thế này tốt nhất là bạn nên chấm dứt và bắt đầu làm lại từ đầu; đơn giản là bạn đã phạm sai lầm.” Có nhiều điểm giống nhau giữa thương trường và chiến trường. Chiến lược, mục tiêu, chiến thuật, nguồn lực, hiệu quả, chi phí, và nhiều khái niệm khác đều là thuật ngữ quân sự. Hồi còn trong thời gian phục vụ nghĩa vụ quân sự, tôi từng làm trung úy trong quân đội Tây Ban Nha. Có một chương trình quy định tôi thuộc nằm lòng đó là: “Sự đơn nhất trong mệnh lệnh”. Đây là câu nói rất chuẩn xác: ra lệnh,hướng dẫn, tổ chức, kiểm soát… đều mang tính đơn nhất. Trong môi trường kinh doanh vận hành quy củ, một ai đó cần nắm sức mạnh và quyền lực. Công ty có hơn một người ra lệnh thì không hiệu quả, vì khi có vấn đề xảy ra, sẽ không rõ ai là người nắm tình hình và ra quyết định cuối cùng. Để điều hành hiệu quả bạn phải biết rõ ai là chủ. Không phải ai cũng có thể ra lệnh, chỉ một người duy nhất mà thôi. Ngày nay trái ngược với  trước đây, một trong những nhân tố quan trọng trong kinh doanh là tốc độ của việc đưa ra quyết định. Tốc độ này sẽ khó  bảo đảm nếu mỗi quyết định đều phải chờ đợi hội ý từ cộng sự. Quyết định một mình giúp ta quyết định nhanh chóng; đây là một lợi thế không thể chối cãi được. Một doanh nhân chia sẻ về những bất lợi khi điều hành chung doanh nghiệp với người khác như sau: “Từng có thời gian tôi để các anh trai điều hành chung công ty gia đình. Nhưng công ty hoạt động không hiệu quả. Có quá nhiều việc cần phải quyết định nhanh chóng nên tôi đã phải mua lại cổ phần của họ để  dễ dàng điều hành hơn”. Vấn đề trở thành doanh nhân đòi hỏi bạn phải có một tầm nhìn đặc biệt về mọi vấn đề mà không thể chia sẻ với bất kỳ ai. Đó là sự kết hợp giữa trực giác và ý thức kinh doanh. Nó giống như chuyện xảy ra với hòn đá dùng trong đê chắn sóng nhân tạo. Các kỹ sư không thể giải thích được tại sao biển chỉ nuốt chửng một số đê chắn song, còn một số khác thì không. Như trong tiểu thuyết Pranks of the bad của Mari Vargas Loga, ông dựng nên một nhân vật hết sức phi thường, một dạng pháp sư tiên đoán đê chắn sóng, người mà chỉ nhìn xuống biển đã có thể tiên đoán nơi một kiến trúc Pharaon như đê chắn sóng có thể tồn tại vĩnh viễn, còn nơi khác thì không. Tương tự như vậy, tầm nhìn đặc biệt của một doanh nhân về mọi vấn đề không phải lúc nào cũng trở nên hợp lý. Nhưng chính tầm nhìn đó đánh bại mọi thứ khác. Không phải mỗi doanh nhân đều là pháp sư, người có thể dựa vào trực giác để đoán biết nơi nào đê chắn sóng có thể không bị nuốt chửng bởi những con sóng biển, nhưng một doanh nhân thực thụ luôn biết dựa vào trực giác khi quyết định. Và trực giác, trên định nghĩa, là cá thể chứ không phải tập thể.

Hãy tìm đến cộng sự chỉ vì bạn không còn một lựa chọn nào khác. Khi bạn không thể vay vốn từ ngân hàng. Bởi vì những nguồn lực khác – nhân viên, nhà cung ứng, tư vấn viên – sẽ tự tìm đến bạn. TRONG TRƯỜNG HỢP NÀO THÌ SỰ CỘNG TÁC ĐƯỢC KHUYẾN KHÍCH Tuy nói như trên, nhưng sẽ có lúc hội viên hùn vốn trở nên hữu ích. Đó là khi một số dự án cần vốn nhiều hơn những gì bạn có mà lại không mượn được tiền ngân hàng, trong khi các công ty cho vay vốn hoặc những đại lý tài chính khác lại sẵn sàng cho mượn. Trong trường hợp này. Có lẽ hội viên hùn vốn là lựa chọn duy nhất. Hùn vốn chứ không tham gia điều hành công việc nhé bạn. Tuy nhiên có 2 tình huống phải cần đến cộng sự. Tình huống thứ nhất là khi công ty bạn hay công ty thầu phụ không đảm đương được. Ví dụ như trong chương nói về lĩnh vực hoạt động ở phần sau, bạn có thể cần có kiến thức sâu sắc về lĩnh vực bạn đang định đầu tư trong khi bạn không có kinh nghiệm. Hay có thể dự án quá phức tạp và cần đến nhiều quan điểm khác nhau để đem lại kết quả tốt. Nếu cảm thấy mình không hội đủ những tố chất trở thành doanh nhân hay cũng không đủ tinh thần chiến đấu để tạo nên con đường thênh thang hay bản lĩnh để kinh doanh, lúc đó hãy tìm đến cộng sự hội đủ những đặc điểm đó. Trong những thời điểm khó khăn, mà chắc chắn sẽ luôn xảy ra, họ sẽ giúp bạn kiên cường vượt qua. Tìm kiếm cộng sự trong tình huống như thế không làm giảm giá trị của bạn – một số người có tài tập trung xung quanh họ những con người đúng nơi, đúng chỗ, và đó cũng là một điều có giá trị. Tình huống thứ 2 chứng tỏ sự sáng suốt khi có cộng sự bên cạnh; đó là trường hợp do bệnh tật hay tuổi tác, một số doanh nhân cần có người thay mặt cầm lái trong suốt thời gian vắng mặt tạm thời hay mãi mãi. Đúng là cộng sự có thể thay thế bạn trong những tình huống không đoán trước được và có liên quan đến sức khỏe nhưng những tình huống này, nếu có xảy ra, thưởng vẫn còn đủ thời gian để tìm kiếm người lấp vào chỗ trống. Nói cách khác, có những người cộng sự chỉ đợi đến lúc có chuyện gì xấu xảy đến với bạn thì thật không cần thiết.

TÓM TẮT - Hầu hết mọi người cộng tác do sợ hãi, hay có người hợp tác vì cho rằng có thêm người cộng sự là có thêm nguồn lực khác mà trước mắt, ta tưởng là miễn phí nhưng thực ra về lâu dài lại đắt tiền nhất.

- Đã là doanh nhân thì phải chấp nhận sự đơn độc ở mức độ nào đó, nhưng chính sự đơn độc này đem lại tốc độ và tự do trong quyết định và sử dụng trực giác của mình.

- Chỉ hợp tác khi cần đạt được điều gì mà bân không thể đạt được bằng mọi cách.

- Và tốt hơn là nên chọn những hội viên hùn vốn – đừng hợp tác để chia sẻ công việc.

NHÂN TỐ THẤT BẠI: Phụ thuộc vào cộng sự trong khi bạn có thể làm được dù cho không có họ.

Hải Triều. ------------------------------------------------------------------------------------
Nguồn: Sách đen về tinh thần doanh nhân - FERNADO TRIAS DE BES,